JAK TO POWIEDZIEĆ?

JAK TO POWIEDZIEĆ?

Jak rozmawiać z odwagą, życzliwością i zaangażowaniem?
​

,Parę dni temu odbyła się premiera książki „Jak to powiedzieć? Rozmawiaj z odwagą, życzliwością i zaangażowaniem”. Dzisiaj mamy przyjemność zaprezentować wywiad, który przeprowadziłyśmy z jej autorką – Ładą Drozda.
 
Psychologia przy kawie: Pani Łado, parę dni temu została wydana Pani książka, którą napisała Pani z myślą o osobach zarządzających. Czy myśli Pani, że zyska ona odbiorców nie tylko w tej grupie?

Łada Drozda: Z zaciekawieniem przyglądam się opiniom, że to jest książka nie tylko dla menedżerów. Tak określiłam główną grupę odbiorców, bo w dużej mierze napisałam w mojej książce o relacjach menedżer – podwładny. Ale nie trudno zauważyć, że wiele z treści, które poruszyłam ma charakter uniwersalny. Przecież wszystkich nas dotyczy to tytułowe pytanie „jak to powiedzieć?”

Ppk: Czy książka jest odpowiedzią na potrzeby osób, do których jest kierowana?

ŁD: O tym będą mogli powiedzieć ci, którzy ją przeczytają. Ja kierowałam się wieloletnimi obserwacjami, rozmowami, z których wnioskuję, że praca z ludźmi to najbardziej gratyfikujące zajęcie, a jednocześnie najbardziej obciążające. W tej pracy wszyscy natykają się codziennie na dziesiątki wątpliwości, a większość z nich uznają za wstydliwe i zwyczajnie ich nie ujawniają. Skutki tego wstydu są dla nich i dla ich otoczenia rozległe i bardzo trudne. Mamy tendencję, by myśleć, że jeśli ktoś zostaje menedżerem, to jakimś cudem od razu wie, jak rozmawiać z pracownikami z perspektywy zwierzchnika. A najczęściej nie wie i uczy się metodą prób i błędów, w biegu, okropnie się stresując i jednocześnie tłumiąc przeżywane przy tym emocje. Nie do pozazdroszczenia…

Ppk: Napisała Pani, że dobre relacje nas karmią, ale często  traktujemy je jak coś oczywistego i bywa, że za mało je pielęgnujemy. Dlaczego o nie nie dbamy? Wynika to z niewiedzy, nieumiejętności czy po prostu z lenistwa?

ŁD: Przy wszystkich niespodziankach i trudnościach w dzisiejszym świecie lubimy oprzeć się na czymś, mieć pewność, że są takie aspekty w naszym życiu, które sprawnie działają. Wtedy po prostu czujemy się bezpiecznie, a to bazowa potrzeba. Wolimy myśleć, że relacje, których jesteśmy najbardziej pewni, ludzie, którym ufamy nie zaskoczą nas, że będą w relacji z nami gwarantami ciągłości, spokoju, bezpieczeństwa. I to usypia naszą uważność na to, jak oni się zmieniają i jak my sami ewoluujemy. Rzeczy dzieją się „stopniowo, a potem nagle”, jak pisał E. Hemingway w „Słońce też wschodzi”, a cytowała jego słowa Susan Scott w książce „Odważne rozmowy”. Najtrudniej przychodzi nam zachowywać tę uważność na relacje najbardziej oczywiste, z najbliższymi osobami. Dlatego tak burzliwie przeżywamy, gdy okazuje się, że oto coś się w takich relacjach zmieniło.
 
Ppk: „Intencja to odpowiedź na pytania, dlaczego robisz to, co robisz, na czym Ci zależy, jaka przyświeca Ci wizja. Intencja nie jest celem, tylko kierunkiem, jaki obierasz.” Według Pani intencja jest niezwykle ważna w procesie komunikacji. Czy dobrze rozumiem, że intencja to inaczej wartość? Rozmawiając z drugą osobą, nie tylko powinnam wiedzieć, jaki jest cel rozmowy, co chcę osiągnąć, ale dlaczego to, co chcę przekazać jest dla mnie ważne? Czy dobrze to rozumiem?

ŁD: U podłoża intencji leży świadomość potrzeby. Co mną kieruje, że decyduję się zwrócić się do drugiej osoby? Nie tylko co chcę od niej uzyskać, ale jakie moje potrzeby chcę zaspokoić, wchodząc w kontakt z tą osobą. Często słyszę, jak ludzie mówią do siebie słowami: „po prostu szczerze ci mówię…” i dalej używają negatywnej oceny, wartościują (np. nie nadajesz się; masz za mało pewności siebie itp.). Ta „szczerość” nierzadko skrywa np. poczucie wyższości, potrzebę rywalizacji. 
Ludzie nie muszą być  ekspertami od porozumiewania się, by z mikroekspresji odczytać, że rozmówca kieruje się całkiem inną intencją niż deklarowana. I to jest wstęp do manipulowania. Jeśli przed rozmową zastanowię się i uczciwie powiem sobie, na zaspokojeniu jakiej mojej potrzeby zależy mi, skoro zwracam się do drugiej osoby, to jest dużo większa szansa, że nie zrujnuję kontaktu z nią. Tyle że, abym tak podeszła, muszę uznawać kontakt z drugą osobą za wartość samą w sobie.

Ppk: Jest Pani coachem, prowadzi Pani szkolenia kadry zarządzającej. Czy podczas tych spotkań zauważyła Pani, że wielu szefów deklaruje otwartość na kontakt, ale nie potwierdza jej w praktyce?

ŁD: W języku menedżerskim od lat popularne są stwierdzenia np. „moje drzwi są zawsze otwarte” albo „zawsze możesz ze mną porozmawiać”. Albo np. szefowie umawiają się z pracownikiem na spotkanie, o które poprosił, ale z jakichś ważnych powodów wciąż je przekładają, nierzadko nie proponując nowego terminu. Pracownicy zawsze odczytują te komunikaty jednoznacznie: „nie mam dla ciebie czasu; w hierarchii ważności spraw zajmujesz dalekie miejsce.”

Ppk: Z czego wynika taka postawa?

ŁD: Powodów może być multum. Nierzadkim jest lęk menedżera, że sobie nie poradzi z jakimiś oczekiwaniami pracownika, którym nie będzie w stanie sprostać. I budując w głowie scenariusze „trudnej rozmowy”, woli przed nią uciekać. To szczególnie częste u młodych stażem i/lub wiekiem szefów. Zdarza się też, że unikając kontaktu lub dawkując go pracownikom oszczędnie, szefowie traktują go jako swoistą „nagrodę” dla pracownika, a brak jako karę. To się może wydawać nieprawdopodobne w dzisiejszych czasach, ale jest częste. Menedżerowie za rzadko są kształceni/rozwijani w zakresie samoświadomości – rozumienia własnych mechanizmów psychologicznych, które zawsze odzwierciedlają się w relacjach z podwładnymi.

Ppk: Ale niektórym pracownikom jest to na rękę 😊 Dlaczego są osoby ceniące rozmowy z szefami, które są „krótkie i na temat”?

ŁD: Budowanie i podtrzymywanie relacji jako szeroki „pakiet” umiejętności społecznych to nie jest sprawa wrodzona. Model wychowawczy, w jakim wzrastaliśmy, wzorce społeczne, z jakimi od dziecka mieliśmy do czynienia, za co i jak byliśmy w kontaktach społecznych nagradzani, a za co i jak karceni, czy i jak uczono nas świadomości emocjonalnej to jest nasza baza do sztuki bycia w społeczeństwie. Przekonujemy się o tym od pierwszych doświadczeń społecznych, np. w przedszkolu, potem na kolejnych etapach edukacji, relacji nam przybywa lub nie. Mamy bardzo różny poziom zapotrzebowania na społeczne kontakty.

Ppk: Wiemy,  że niektórzy menadżerowie, ale myślę, że nie tylko oni, mają problem z motywowaniem innych. Rodzicom ciężko zmotywować dziecko, nauczycielom ucznia, ale także koleżance ciężko zmotywować koleżankę do wyjścia na siłownię czy nawet spacer, a żona ma problem, by zmotywować męża do wspólnego wyjazdu na weekend. W Pani książce znajdujemy pewną receptę. Napisała Pani, że narzędziem motywowania pracowników jest rozmowa. Czy na innych gruntach również? Czy w życiu prywatnym także ją Pani stosuje w tym celu?

ŁD: Muszę powiedzieć, że zawsze się dziwię, gdy ludzie są zaskoczeni faktem, że to rozmowa jest podstawowym sposobem motywowania. Mamy taką potrzebę, by w tych wymienionych przez panią przykładach sytuacji zastosować taki „klucz”, który zapewni spodziewany rezultat. I stąd to ciągłe poszukiwanie „narzędzi do motywowania” i wieczne niezadowolenie, że „przecież mu powiedziałam, ale nie dał się przekonać” albo „jej chodzi tylko o kasę”. Zatem grzęźniemy we własnych założeniach/przekonaniach i bywa, że całkowicie zapominamy, żeby drugą stronę ZAPYTAĆ o to, jakie są jej/jego potrzeby, wysłuchać ich bez oceny i dalej pytać o to, jak możemy się w swoich oczekiwaniach/zamiarach/chęciach spotkać.

Ppk: Widzę pewien problem. Możemy chcieć rozmawiać, ale czy druga osoba będzie gotowa? Może mieć problem, gdyż jak przeczytałam w Pani książce, ci, którym rozmawianie przychodzi z trudem, mają kłopot ze współczuciem i empatią. Czy jest na to sposób?

ŁD: Tego, czy druga osoba jest idealnie gotowa i czy odpowie zgodnie z naszymi nadziejami nie wiemy nigdy. Warto pamiętać, że jedyną osobą, na którą każde nas ma wpływ jest on_a sam_a. Możemy ten wpływ wywrzeć, wyrażając to, co chcemy przekazać odważnie, mądrze, życzliwie i z zaangażowaniem, czyli zgodnie z filarami współczucia, jak wyjaśnia je prof. P. Gilbert. A w praktyce oznacza to zastanowienie się, co mną kieruje, by podjąć kontakt z tym człowiekiem? Jeśli prawdziwa życzliwa ciekawość, to mogę uważnie sformułować pytania, by dać mu poznać, że zależy mi, by poznać jego zdanie, opinię itp. Tym samym zwiększam szansę na to, że odczuje moje zainteresowanie i przychylność, i odpowie z podobnym nastawieniem.

Ppk: Myślę, że wiele osób zna sytuację, w której z roli koleżanki/kolegi wchodzi w rolę zwierzchnika. Według Pani to wyzwanie, w którym stawką zawsze jest zaufanie. Dlaczego?

ŁD: Zaufanie zawsze jest stawką we współpracy, ale sytuacja gdy ktoś z kolegi/koleżanki staje się szefem wydaje się szczególna, bo ma wiele obciążeń. To zawsze oznacza pożegnanie z jakimś aspektem dotychczasowej roli, a tego nam po prostu żal. Niezwykły jest fakt, że pracownicy, którzy do tej pory byli kolegami/koleżankami, od momentu awansu na szefa natychmiast dokonują automatycznych i często bardzo radykalnych ocen: nadaje się albo nie; podejmuje decyzje albo ma z tym problem; umie określić cele i zadania albo nie ma o tym pojęcia; umie rozwiązać konflikt albo nie radzi sobie z tym itp. Jeśli nowy szef wykazuje się takimi menedżerskimi kompetencjami, to wzbudza w pracownikach zaufanie, ale jeśli ich nie pokazuje, to pracownicy mają kłopot, jak się na takim szefie oprzeć.

Ppk: Przekonuje Pani w swojej książce do tego, by rozmawiać. Ale jak się okazuje, w pracy zdarzają się pewne rozmowy, których być nie powinno. Jakie tematy powinniśmy omijać?

ŁD: Bardzo drażliwe są tematy związane ze światopoglądem, polityką i tożsamością płciową. Kiedyś, przed laty uczono, by w ogóle takich tematów nie podejmować w miejscu pracy. Ale dzisiaj wydaje się to mało prawdopodobne. Zastanowiłabym się raczej z kim, kiedy i w jakiej formie.
Natomiast pisząc w książce o rozmowach albo sytuacjach, które nie powinny mieć miejsca, odnoszę się do krytyki opartej na ocenie, donosów, omijania rozmów z całym zespołem (przy zachowaniu rozmów 1:1).
 
Ppk: „Wielokrotnie natykałam się na taką lukę, gdy przystępując do procesu coachingowego, zapraszałam na rozmowę zarówno coacha, jak i jego zwierzchnika. Ten był proszony o przedstawienie nadziei, jakie wiąże z procesem rozwojowym, w którym ma wziąć udział jego podwładny oraz swoich oczekiwań względem tego procesu. Nieraz okazywało się, że pracownik wtedy po raz pierwszy miał okazję usłyszeć, czego jego szef spodziewa się od niego. Dla szefa zresztą doświadczenie takiego spotkania najczęściej było bardzo trudne, konfrontowało go z umiejętnością (lub jej brakiem) formułowania oczekiwań we współpracy z podwładnym.” Czym to jest spowodowane?

ŁD: Powiedzenie pracownikowi, co chciał_abym jako szef, by zmienił w swoim stylu bycia i dlaczego to jest ważne, zawsze oznacza konieczność uzmysłowienia sobie, jaki jest kontekst takich oczekiwań. Co je uzasadnia, jak to wiarygodnie nazwać. Ważne okazuje się użycie przykładów sytuacji, zdarzeń, które uargumentują zdanie szefa. Bywa, że właśnie to stanowi wyzwanie – jak dobrze zobrazować o jaką zmianę, rezultat chodzi. To może wynikać z braku wprawy, skąpych kontaktów szefa z pracownikiem, a czasem też z utrwalonych wzorców, wg których „o tym się nie mówi”.

Ppk: Przeprowadziłam wiele szkoleń z zakresu komunikacji, prowadziłam szkolenia dla kadr zarządzających i pamiętam, że dla uczestników wartość stanowiło moje wykształcenie i doświadczenie w pracy psychologa. Dlatego pewnie ucieszyłam się, czytając o współczuciu, na które kładzie Pani bardzo duży nacisk. Co prawda, od jakiegoś czasu zaczęto na nie zwracać uwagę, o nim mówić, ale uważam, że jeszcze za mało w powiązaniu z procesem komunikacji. Czy mówienie o tym, zwracanie uwagi na cztery filary, o których Pani wspomina: odwadze, mądrości, życzliwości i odpowiedzialności, może wprowadzić pozytywne zmiany?

ŁD: Taką mam nadzieję! Najpierw warto, żebyśmy poszerzyli własne rozumienie pojęcia współczucie. Potocznie bywa często kojarzone z litowaniem się albo wyręczaniem lub pobłażaniem. Tymczasem idąc za myślą prof. Gilberta, chodzi o 4 filary, które Pani wymieniła. Współczucie zakłada nie tylko odczuwanie tych 4 jakości, ale też wdrażanie ich w działanie. A tym pierwszym i głównym działaniem jest to, co i jak mówimy. Proszę zauważyć, że ilekroć w rozmowie czujemy jej autentyczność, głębię, wtedy różnice stanowisk jakoś tracą na znaczeniu. Pojawia się wartość z kontaktu, możliwości poznania, zrozumienia, co myśli i czuje „druga strona”. Chęć bronienia się słabnie, a spotkanie z drugą osobą ubogaca.

Ppk "Relacje z ludźmi to dla mnie ogromna wartość”. Pani Łado, tak napisała Pani we wstępie swojej książki. Życzę Pani wspaniałych, pięknych relacji i tego, by czerpała Pani radość i satysfakcję z uświadamiania innym tej wartości. Dziękuję za rozmowę, ale i wspaniałą książkę, do której będę wracała, nie tylko ze względu na treści, ale i zawarte w niej ćwiczenia. Będę je wykorzystywała na wielu płaszczyznach.

ŁD: Bardzo dziękuję. Życzę serdecznie powodzenia w relacjach, które Pani napotyka, a jeśli moje propozycje przysłużą się w nich Pani, to będzie znaczyło, że pisanie tej książki miało sens.
 
 

KUPISZ TUTAJ>>

NOWOŚĆ! 

Łada Drozda

"Jak to powiedzieć?
Rozmawiaj z odwagą, życzliwością i zaangażowaniem."

​Wydawnictwo Onepress

PREMIERA ODBYŁA SIĘ 3 CZERWCA!